Wenn das technisch Machbare den Menschen verdrängt

Die Mitarbeiter drohen in digitalen Zeiten unter Effizienzaspekten und steigender Performance zur Marginalie zu verkommen. Doch wenn Menschen nur noch wie Maschinen funktionieren, können sie auch nur Leistungen wie Maschinen erbringen. Darum: Agile Teamarbeit braucht wieder mehr Führung. Aber eben eine andere Art von Führung – eine Führung, die darauf abhebt, die Mitarbeiter mit den agilen Methoden vertraut zu machen und sie zu befähigen, agil im Team zu arbeiten.

So gut wie jedes Unternehmen überlegt und prüft derzeit, wie es gelingt, agiler und flexibler unterwegs zu sein, um sich den fast täglich verändernden Rahmenbedingungen anzupassen. Die Entscheider stehen mächtig unter Zugzwang – und fällen wohl auch darum zuweilen die falschen Entscheidungen. Eines der Hauptprobleme: Im Fokus der Überlegungen – und der unternehmerischen Entscheidungen – steht das technisch Machbare. Oder das agil Machbare. Ganz gleich, welche agilen Techniken und Tools es auf dem Markt gibt: Sie werden eingesetzt. Und dabei wird nicht immer nach der Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit gefragt, etwa: „Führt der Einsatz von Design Thinking, Kanban, Scrum & Co. zu den gewünschten Zielen? Und was genau soll damit überhaupt erreicht werden?“

Der Mitarbeiter als Erfüllungsgehilfe

Noch größere Probleme ergeben sich, wenn von den Mitarbeitern erwartet wird, sich in agilen Strukturen zu bewegen, ohne dies zuvor trainiert zu haben. Agilität geht meistens mit Hierarchieabbau einher. Der klassische Teamleiter fällt weg oder ist in seinen Kompetenzen zumindest eingeschränkt. Die Teammitglieder agieren selbstorganisierend und treffen eigenverantwortlich Entscheidungen. Wenn dies aber von Mitarbeitern verlangt wird, die bisher in hierarchischen Strukturen gearbeitet und sich dabei auch noch wohl gefühlt haben, führt dies fast zwangsläufig zu Widerständen.

Welche fatalen Folgen der Drang nach Agilität und Flexibität haben kann, lesen Sie auf Seite 2