Das mittlere Management verändert seine Rolle

„Der Grund für die subjektiv empfundene hohe Beanspruchung liegt häufig nicht an Kompetenz und Qualität der einzelnen Personen“, sagt Penning. „Sondern an einer anderen Definition von Mittelmanagement: Diese Manager versuchen nicht mehr möglichst alles selbst zu machen, sondern als Coach ihre Mitarbeiter durch konstruktive Impulse und das Schaffen der richtigen Rahmenbedingungen zu befähigen. Sie kommunizieren und liefern strategische Beiträge. Die Studie zeigt, dass die lange währende Debatte um die neue Rolle von Führungskräften langsam Früchte trägt. Das steht diametral der viel zu häufig getätigten Aussage entgegen, dass gerade das mittlere Management es nicht geschafft habe, sich über die letzten Jahre deutlich zu verändern.“

Welchen Unterschied ein anders gelebtes Rollenverständnis im Führungsalltag macht, zeigt ein Blick auf die Studienergebnisse: 67 % der Führungskräfte, die sich weniger belastet fühlen, übernehmen die Rolle als Coach und Unterstützer ihrer Mitarbeiter. Bei denjenigen mit einem starken Gefühl der Belastung sind es nur 40 %. Auch die Schlüsselrolle der Information und Kommunikation erfüllen Führungskräfte mit einem geringeren Belastungsgefühl weitaus stärker (71 %) also diejenigen mit einem höheren Belastungsgefühl (43 %).

Verantwortung für Definition dieser Rolle liegt beim Top-Management

„Die Rollendefinition des mittleren Managements ist keine Aufgabe für den einzelnen Manager“, sagt Stephan Penning. „Sie ist eine strukturelle Fragestellung, die zunächst einmal vom Top-Management zu beantworten ist. Diese muss das ganz bewusst entscheiden. In den meisten Fällen muss dazu auch die oberste Führungsebene die eigene Positionierung neu denken. Um dem mittleren Management eine Rolle als Coach und Berater der Mitarbeiter zu ermöglichen, muss das Top-Management dies gegenüber seinen Führungskräften auch selbst leben.“

Penning sagt: „Eine solche Neupositionierung bedeutet nicht, die Gesamtverantwortung einfach abzugeben und nach unten zu delegieren. Vorstände und Geschäftsführungen müssen klare Priorisierungen treffen, Fahrpläne entwickeln und ihr Mittelmanagement durchgängig in den Veränderungsprojekten begleiten. Nur so lassen sich Komplexität und Belastung der gleichzeitig laufenden Projekte realistisch abschätzen und damit gezielt die Veränderungsabläufe steuern. Das Top-Management im ‚Driver Seat’ ist kein Widerspruch zur Verankerung von Entscheidungskompetenzen auf den nachgeordneten Ebenen. Im Gegenteil: Dies ermöglicht es dem mittleren Management erst, diese Entscheidungskompetenzen auch sinnvoll einzusetzen“. Die Studien-Ergebnisse zeigen, dass die Verlagerung von Entscheidungskompetenzen tatsächlich stattfindet. So gaben von den Unternehmen, in denen sich die Rolle der Mittelmanager verändert hat, 76 % an, dass die Mittelmanager mehr Entscheidungskompetenzen erhalten.

Ein anderes Bild zeigt sich bei der Einbindung in Strategieentwicklungsprozesse: 76 % der befragten Unternehmen gaben an, dass Wettbewerbsstrategien immer noch im Top-Management entwickelt werden. Bei Organisationen mit einem geringeren Belastungsgefühlt beträgt dieser Wert lediglich 65 %. Bei Unternehmen, in denen sich die Führungskräfte stärker belastet fühlt, ist in 88 % der Fälle das Top-Management für die Strategieentwicklung zuständig.

„Die Notwendigkeit sich schnell an veränderte Marktbedingungen anzupassen und die Gleichzeitigkeit von Alltags- und Projektgeschäft zu meistern wird für einen Großteil der Unternehmen zunehmen. Ein ‚weiter so’ kann es nicht geben,“ sagt Stephan Penning. „Ein anders gelebtes Rollenverständnis von mittlerem und Top- Management, angepasste Entscheidungsmodelle und partizipative Strategieentwicklung sind heute nötig, damit sich Unternehmen, anstatt in eine Überlastungsfalle zu tappen, zukunftsfähig aufstellen. Eine solche Entwicklung konstruktiv herbeizuführen, ist zum wesentlichen Bestandteil unserer Projektarbeitgeworden.“ (ahu)