Zu wenig Innovations- und Lernkultur

Im Auftrag der Change-Beratung Penning Consulting hat Forsa 90 HR Chefs zur Fehlerkultur in ihrem Unternehmen befragt. Das „Führungsbarometer“ zeigt, wie sehr bei den Unternehmen Fehler als Lernerfahrung angesehen werden.

Bei 51 % der befragten Unternehmen sieht das mittlere Management Fehler als Lernerfahrung an und verzichtet deshalb auf Schuldzuweisungen. Gerade einmal 21 % der Unternehmen, bei denen Führungskräfte und Mitarbeiter ein geringes Engagement aufweisen, sehen Fehler als Lernerfahrung an.

„Dass Innovation nicht ohne eine positive Fehlerkultur gelingt, darüber sind sich Management-Vordenker heute einig“, erläutert Stephan Penning, Geschäftsführer und Studienleiter bei Penning Consulting. „Dementsprechend sind rund die Hälfte der Unternehmen nicht adäquat aufgestellt in einer Welt, in der Märkte sich blitzschnell drehen und Rahmenbedingungen sich täglich verändern können. Trotz der aktuell guten Wirtschaftslage laufen genau diese Unternehmen Gefahr, bei der nächsten tiefgreifenden Änderung nicht schnell und qualitativ hochwertig genug reagieren zu können.“

Das Engagement von Führungskräften und Mitarbeitern hängt eng mit der Innovations- und Fehlerkultur zusammen. Deshalb teilte die Studie die Unternehmen in diejenigen mit „hohem“ und mit „niedrigem“ Mitarbeiterengagement ein. Von den Unternehmen mit niedrigem Mitarbeiterengagement gaben lediglich 10 % an, über eine Innovations- und Fehlerkultur zu verfügen, während Unternehmen mit einer hohem Mitarbeiterengagement zu 91 % über eine Innovations- und Fehlerkultur verfügen. Auch beim Umgang von Führungskräften mit Fehlern besteht eine deutliche Diskrepanz in Abhängigkeit vom Mitarbeiterengagement. So nutzen 77 % der Unternehmen mit hohem Engagement Fehler als Quelle für Verbesserungen, während es bei den niedrig Engagierten nur 21 % sind.

Mitarbeiter-Engagement wichtigster Faktor für Innovationsfähigkeit

„Die Zahlen verdeutlichen, wie wirtschaftlich bedeutend eine motivierte Belegschaft ist“, so Stephan Penning. „Schlüsselfiguren sind dabei die Manager der mittleren Ebene. Wenn diese sich als Coaches begreifen, ausreichend Entscheidungskompetenzen übertragen und regelmäßige Feedbacks geben steigen Motivation und Engagement deutlich an. Die richtigen Führungskräfte sind deutlich wichtigere Motivatoren als Arbeitsumgebung, Incentives oder auch Gehalt.“

Die Studie belegt diese Annahmen. So verstehen sich in Unternehmen mit hohem Engagement ausnahmslos alle Führungskräfte als Coach ihrer Mitarbeiter. In Unternehmen mit weniger Engagement gaben dies nur 34 % an. Der Durchschnittswert liegt bei 54 %. In Unternehmen mit hohem Engagement geben 95 % der Führungskräfte regelmäßiges Feedback, in Unternehmen mit niedrigem Engagement nur 21 %. Außerdem räumen 95 % der Führungskräfte in Unternehmen mit hohem Engagement ihren Mitarbeitern die notwenigen Entscheidungskompetenzen ein, bei niedrigem Engagement sind es lediglich 52 %.

„Bei allen elf Kulturfaktoren, die wir abgefragt haben, schlagen Unternehmen mit hohem Engagement die mit niedrigem Engagement signifikant. Ähnlich ist es, wenn man die Unternehmen nach der subjektiven Belastungsempfindung ihrer Mitarbeiter analysiert. Wer langfristig im Markt bestehen will, muss also spätestens jetzt damit anfangen, an Unternehmens- und Führungskultur sowie an Selbstbild und Positionierung von Top- und mittlerem Management zu arbeiten“, so Stephan Penning.

Leistungsorientierung schneidet am schwächsten ab

Die Ausrichtung des Unternehmens auf eine permanente Leistungsorientierung ist in der gesamten Studie der schwächste Kulturwert. Diesen haben durchschnittlich nur 38 % der Unternehmen als Bestandteil ihrer Unternehmenskultur identifiziert. Selbst bei Unternehmen mit hohem Engagement erkennen nur 64 % eine permanente Leistungsorientierung.

„In der Untersuchung finden wir sehr selbstkritische Aussagen der befragten Unternehmen“, so Stephan Penning. „Diese Ehrlichkeit hat uns ein stückweit verblüfft. Aber dieses Eingeständnis ist gut und wichtig, um gezielt an der Veränderung der eigenen Kultur arbeiten zu können. Wir wissen aus unserer Beratungspraxis, dass Kulturveränderung immer ein langwieriger, komplexer und auch komplizierter Prozess ist. Denn die Macht der Gewohnheiten einer Organisation ist gar nicht zu überschätzen. Wir empfehlen Unternehmen heute ihre Werte mit ihrer Strategie abzugleichen und auf dieser Basis neue Zielwerte zu entwickeln. Die Spielregeln der eigenen Organisation genau zu verstehen, um daraus die wichtigsten Gewohnheitsfaktoren ableiten zu können. Und dann gezielt neue Spielregeln zu formulieren, also Struktur und Prozesse zu verändern, um diese Gewohnheiten schlussendlich aufzubrechen und die neuen Zielwerte damit zum Leben bringen zu können.“ (ahu)