Ein attraktiver Arbeitgeber sein und bleiben

Vielen Unternehmen fällt es schwer, für alle ihre Mitarbeitenden altersunabhängig ein so attraktiver Arbeitgeber zu sein und zu bleiben, dass diese ihnen treu bleiben – auch weil deren Bedürfnisse oft divergieren.

Für die meisten (größeren) Unternehmen arbeiten Angehörige folgender vier Generationen:

• Babyboomer (geb. zwischen 1956 und 1969)

• Generation X (geb. zwischen 1970 und 1979)

• Generation Y (geb. zwischen 1980 und 1995)

• Generation Z (geb. zwischen 1996 und 2010)

In diesem Generationenmix für alle Mitarbeitenden ein attraktiver Arbeitgeber zu sein und zu bleiben, ist oft schwer – unter anderem, weil diese unterschiedlich sozialisiert wurden. So wuchsen zum Beispiel die Angehörigen der Generationen Y und Z schon weitgehend mit dem Internet und Social Media auf. Entsprechend selbstverständlich nutzen sie diese Medien. Zudem sammelten sie die Erfahrung „Unsere Arbeitskraft ist rar“. Entsprechend hohe Erwartungen stellen sie an ihre Arbeitgeber. Und erfüllt dieser diese nicht? Dann wechseln sie schnell den „Brötchengeber“.

Erwartungen der Mitarbeitenden an Arbeitgeber steigen

Den Mitarbeitenden ein gutes bis sehr gutes Gehalt zu zahlen, reicht in diesem Umfeld nicht mehr aus, um ein attraktiver Arbeitgeber zu sein. Dies erachten die meisten Arbeitnehmer als selbstverständlich. Ähnliches gilt für die Möglichkeit, die Arbeitszeit flexibel zu gestalten. Womit Unternehmen aber oft noch punkten können, ist ihre Kultur – also unter anderem damit, wie wertschätzend und respektvoll in ihrer Organisation der persönliche Umgang miteinander ist, wie vertrauensvoll und offen in ihr kommuniziert wird und welche Entwicklungs- und Gestaltungsmöglichkeiten sie den Mitarbeitenden bietet. Erschwert wird das Bemühen, die Erwartungen aller Mitarbeitenden zu erfüllen, auch dadurch, dass diese sich in verschiedenen Lebensphasen befinden. Entsprechend stark divergieren ihre Bedürfnisse. So haben Berufseinsteiger, die noch Singles sind, meist andere Erwartungen an ihren Arbeitgeber als gestandene Fach- und Führungskräfte, die Väter oder Mütter sind. Und Arbeitnehmer, die in absehbarer Zeit in den Ruhestand gehen, haben wiederum andere Bedürfnisse als solche, die ihr Berufsleben noch weitgehend vor sich haben. Entsprechend differenziert sollten die Förder- und Entwicklungsangebote für sie sein.

Ein lebensphasenorientiertes Personalmanagement betreiben

Dies setzt ein Personalmanagement voraus, das reflektiert, dass die Bedürfnisse der Mitarbeitenden nicht nur individuell, sondern auch abhängig von der Lebensphase, in der sie sich befinden, verschieden sind und ein Arbeitsumfeld schafft, das für alle Mitarbeitenden – altersunabhängig – attraktiv und unterstützend ist. Dies im Betriebsalltag zu realisieren, ist oft schwierig, weil auch die Motive der Mitarbeitenden, warum sie gewisse Erwartungen haben, meist verschieden sind. Als Beispiel sei der Wunsch nach flexiblen Arbeitszeiten sowie auch (teilweise) remote arbeiten zu können genannt. Berufseinsteiger wünschen sich dies oft, damit sie leichter auch ihren Hobbies nachgehen können oder weil sie eine Fernbeziehung führen. Bei Mitarbeitenden in der Lebensmitte ist das Motiv oft eher, dass ihnen dies das Betreuen ihrer Kinder oder die Pflege von Familienangehörigen erleichtert. Entsprechendes gilt für das Bedürfnis, „Wertschätzung“ zu erfahren. Was dies bedeutet, ist bei den Mitarbeitenden abhängig von ihrer Persönlichkeit und Lebenssituation oft sehr verschieden. Deshalb setzt der Auf- und Ausbau eines lebensphasenorientierten Personalmanagements voraus, in einem lebendigen Dialog mit den Mitarbeitenden zu stehen und beim Finden passender Lösungen für sie flexibel und kreativ zu sein.

Eine gemeinsame Wertebasis und Verständigungsebene schaffen

Entsprechend wichtig ist eine Unternehmenskultur, die offen für Veränderungen ist, die Individuen wahr- und ernstnimmt und deren Unterschiedlichkeit respektiert, so dass sich alle Mitarbeitenden wertgeschätzt fühlen; außerdem eine Führungskultur, die den Mitarbeitenden genügend Raum für ein eigenverantwortliches Arbeiten und Entscheiden gewährt und bei der diese die nötige Unterstützung und das gewünschte Feedback erhalten. Die Basis hierfür ist eine von Vertrauen geprägte Kommunikationskultur, die alle Mitarbeitenden ermutigt, sich und ihre Ideen einzubringen. Dabei gilt es, deren Kommunikationsvorlieben zu beachten. Während ältere Mitarbeitende zum Beispiel oft die persönliche Kommunikation Face-to-Face oder per Telefon bevorzugen, präferieren die jüngeren im Alltag häufig die digitale Kommunikation. Deshalb sollten die Unternehmen sich firmenintern auf einen Kommunikationsmix verständigen, in dem sich alle Mitarbeitenden wiederfinden, weil er ihren Vorlieben und dem Bedarf entspricht.