Vom Versicherer zum KundInnenbegleiter: Wie die digitale Transformation gelingt

MitarbeiterInnen fürs digitale Arbeiten befähigen und Talente fördern

Versicherer stehen für Sicherheit und damit für einen elementaren Teil im Leben jedes Menschen. Doch der Eindruck verpufft oft durch die von den KundInnen gefühlte Distanz. Genau das ist der Hebel, an dem intern umgesteuert werden muss.

Das Kernstück dieser Veränderung sind die MitarbeiterInnen. Sie müssen in die digitalisierte Versicherungsbranche mitgenommen werden. Damit aus SachbearbeiterInnen jedoch KundInnenbegleiter werden, braucht es gezielte Förderung, Geduld und vor allem Kontinuität.

Der Theorie der Ambidextrie folgend, verlaufen Transformationen nicht eingleisig, sondern zweigleisig. Sie funktionieren nicht nach dem Entweder-Oder-Prinzip, sondern existieren parallel – im Miteinander. Das bedeutet, dass bestehende Stärken zu optimieren sind, während gleichzeitig neue Fähigkeiten und neue Chancenfelder exploriert und ausgebaut werden können.

Einem Unternehmen, dem die Stärkung seiner MitarbeiterInnen wichtig ist, wird sie entsprechend ihrer Talente und Interessen auf das richtige Gleis leiten – oder besser noch auf beide gleichzeitig.Führung durch Vision, Zielbild und Fokussierung

Abseits von der Befähigung der MitarbeiterInnen, spielt auch die Führungsriege eine entscheidende Rolle beim Transformationsprozess. Sie steuert das Schiff, hält die Mannschaft zusammen und gibt den Kurs vor. Führungskräfte benötigen starke Visionen und ein strategisches Visionary Leadership, um ein Unternehmen umzulenken. Doch mit der Vision allein ist es nicht getan. Wer Zukunft mit vielen Menschen gestalten will, braucht ein gemeinsames Zielbild. Dieses sollte klar aufzeigen, welche aktuellen Baustellen angegangen werden, was mit der Transformation erreicht werden soll, wie der gewünschte Zukunftszustand aussieht und warum sich der gemeinsame Kraftakt lohnt.

Damit sich die Mitarbeitenden der Versicherungsbranche durch große Visionen oder abstrakte Zielbilder nicht überfordert fühlen, ist es sinnvoll, eine Herausforderung und einen Schritt nach dem anderen zu gehen. Neue Tools und Prozesse können bei der Steuerung und Fokussierung helfen. Diese dürfen auch kurzfristig angelegt sein. Objective and Key Results, sogenannte OKRs, haben sich in solchen Situationen schon als nützlich erwiesen. Durch die gesamte Organisation hinweg kann mit Hilfe von OKRs ein Fokus gesetzt und die Transformation gezielt von Quartal zu Quartal gesteuert werden.

Das Zielbild für die Transformation klar zu definieren und zu kommunizieren ist die eine Sache. Es fest in die DNA einer Versicherung zu verankern, die andere. Um die Motivation der Mitarbeitenden und ihr Vertrauen in den Prozess zu steigern, sollten sie eingeladen werden, die Transformation aktiv mitzugestalten und dazu befähigt werden, ihre Stärken und Potenziale voll einzubringen. Die Etablierung von Team- und Abteilungsübergreifenden Formaten und Projekten innerhalb eines Versicherungsunternehmens helfen dabei. Die Grenzen des eigenen Schreibtisches, eines Produkts oder einer ganzen Abteilung werden dadurch gesprengt und es entsteht Raum für neues Denken und das Einnehmen anderer Perspektiven. Mitarbeitende erleben so ganz organisch, dass sich heterogene Teams lohnen und wie sich das neue Zielbild in der Praxis anfühlt.

Letztlich gilt: Um für KundInnen attraktiv und damit wettbewerbsfähig zu bleiben, muss das Gesamtpaket stimmen. KundInnen wollen Versicherungen, die ihre individuellen Lebenssituationen erkennen und lösungsorientiert begleiten. Und das soll sich idealerweise auch noch angenehm anfühlen. Versicherer, die das verstehen und ihre MitarbeiterInnen gezielt dazu befähigen, sich zu KundInnenbegleiter zu transformieren, sind ihrer Konkurrenz einen bedeutenden Schritt voraus.

Gastbeitrag von Nico Rudorf, Director Banking, Financial Services & Insurance bei der Berliner Strategieagentur und Designberatung diffferent