Finanzindustrie: Höhere Grundgehälter helfen nicht

Höhere Grundgehälter sind kein geeignetes Instrument, um Manager und Mitarbeiter in leitender Funktion zu gewinnen und zu binden. Zu dieser Einschätzung kommen 85 Prozent der europäischen Finanzinstitute, die für eine aktuelle Mercer-Studie befragt wurden.

(fw/rm) Als Reaktion auf die stärkere Regulierung der variablen Vergütung haben viele Unternehmen in den vergangenen Jahren die Grundgehälter angehoben. Die Ergebnisse des Mercer Global Financial Services Executive Compensation Snapshot Survey 2016 machen deutlich, dass diese Strategie nicht aufgeht. Laut Untersuchung haben lediglich 22 Prozent der Finanzdienstleister weltweit positive oder sehr positive Erfahrungen mit höheren Grundgehältern gemacht. Dabei zeigen sich große Unterschiede nach Region und Industrie: So schätzen 35 Prozent der Organisationen in den Schwellenländern die Wirkung einer höheren Basisvergütung positiv ein. In Nordamerika und Europa liegen die Werte nur bei 23 bzw. 16 Prozent. Banken und Versicherer attestieren höheren Grundgehältern zu 24 bzw. 26 Prozent positive Effekte, während die Zustimmung bei anderen Finanzinstituten (bspw. Zahlungsdienstleistern oder Börsen) bei 22 Prozent liegt. Ein anderes Bild zeigt sich bei den Investmentunternehmen und Asset Managern: Diese Gruppe sieht keine positiven Effekte durch ein höheres Basisgehalt und bewertet den Einfluss zu 100 Prozent als „neutral" oder gar „negativ". „Höhere Grundgehälter wurden in den letzten Jahren häufig als Möglichkeit gesehen, um auf die stärkere Regulierung der variablen Vergütung zu reagieren. In vielen Fällen hat ein höheres Grundgehalt neben der höheren Barsumme tatsächlich weitere Vorteile für den Mitarbeiter: Der Zielbonus erhöht sich, sofern er als Prozentsatz des Grundgehalts definiert ist, die Beiträge zur Betriebsrente steigen und die Absicherung im Todesfall verbessert sich", so Raffaela Stutz, Vergütungsexpertin bei Mercer. „Allerdings zeigt unsere Studie deutlich, dass die erhoffte positive Wirkung im Hinblick auf die Gewinnung und Bindung wichtiger Mitarbeiter in den meisten Fällen ausgeblieben ist. Unternehmen müssen also nach anderen Wegen suchen, um sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren."

Individuelles Fehlverhalten wird immer häufiger bestraft

62 Prozent der befragten Unternehmen weltweit gaben an, dass sie „in großem Stil" Maßnahmen zur Bestrafung von Fehlverhalten und Nichtbeachtung von Compliance- Vorgaben ergriffen haben. Dazu zählen zum Beispiel Malus-Regelungen, die auch aufgrund regulatorischer Vorschriften von 90 Prozent der Banken und 72 Prozent der Versicherer angewendet werden. Mit diesem Instrument können Teile noch nicht ausgezahlter Boni reduziert oder ganz zurückbehalten werden, beispielsweise um individuelle Verstöße gegen Compliance-Vorgaben zu bestrafen. Dies ist mit 96 Prozent auch der meistgenannte Grund für die Anwendung von Malus-Regelungen in Europa (weltweit: 89 Prozent). Mit 93 Prozent, also etwas weniger häufig, wurde individuelles Fehlverhalten geahndet (weltweit: 89 Prozent). Stutz: „Auf lange Sicht ist die effektivere Methode zur Steigerung der Mitarbeiterleistung die proaktive Belohnung von positivem Risikoverhalten. Das ist allerdings alles andere als einfach, weshalb diesen Schritt nur 11 Prozent der befragten Organisationen ernsthaft verfolgen." Mehr als die Hälfte der europäischen Institute will Performance Management überarbeiten Laut Studie funktionieren die Performance-Management-Systeme in mehr als der Hälfte der befragten Unternehmen gut. Allerdings ist nur ein kleiner Teil der Studienteilnehmer der Meinung, dass sie außergewöhnlichen Mehrwert liefern. Die Hälfte der befragten Banken will ihre Performance-Management-Prozesse innerhalb der nächsten zwölf Monate überarbeiten. Diesen Schritt wollen nur 16 Prozent der Versicherer im selben Zeitraum gehen. 52 Prozent der Befragten in Europa sehen Verbesserungspotenzial bei ihrem Feedback-Prozess und der Verbindung des Performance-Management-Prozesses mit der Mitarbeiterentwicklung (weltweit: 46 bzw. 41 Prozent). Die meisten Banken holen bei der Auswahl von Performanceindikatoren, der Zielfestlegung und der Performancebeurteilung immer häufiger ihre Risikomanagementfunktion mit ins Boot, um dadurch die Verbindung zwischen Mitarbeiterperformance und richtigem Risikoverhalten zu stärken. „Die Einführung eines effektiven Systems zur Steuerung und Beurteilung der Mitarbeiterperformance stellt noch immer eine große Herausforderung für Finanzdienstleister dar", kommentiert Stutz. „Wenn Unternehmen es allerdings schaffen, die richtige Balance zwischen Risikomanagement bzw. -kontrolle und Leistungsanreiz zu finden, hat Performance Management einen wirkungsvolleren Einfluss auf Mitarbeiterleistung und -verhalten als eine komplette Überarbeitung des Vergütungssystems."

Angebote, die über das Gehalt hinausgehen, werden wichtiger

Viele Unternehmen der Finanzbranche arbeiten an ihrer „Employee Value Proposition" und ziehen neue Ansätze in Erwägung, die über das fixe und variable Gehalt hinausgehen. Damit wollen sie gefragte Mitarbeiter im Markt für sich gewinnen und an ihr Unternehmen binden. Zu den wichtigsten geplanten oder bereits umgesetzten Maßnahmen in Europa gehören Remote- bzw. Telearbeit (50 Prozent; weltweit: 43 Prozent), flexible Arbeitszeitgestaltung (41 Prozent; weltweit: 37 Prozent), Trainings- und Entwicklungsprogramme (41 Prozent; weltweit: 47 Prozent), Career Frameworks (38 Prozent; weltweit: 37 Prozent) sowie nicht-monetäre Belohnungs- und Anerkennungsprogramme (38 Prozent; weltweit: 34 Prozent). „Gehälter sind schon längst nicht mehr alles. Natürlich achten Mitarbeiter heute und auch in Zukunft darauf, dass sie ordentlich bezahlt werden. Doch auch in der Finanzbranche zeichnet sich langsam ab, dass immer mehr Mitarbeiter sich neben finanziellen Anreizen auch andere Benefits von ihrem Arbeitgeber wünschen", so Stutz. „Mehr und mehr geht es hierbei um Flexibilität im Arbeitsumfeld, Unterstützung bei der Karriereentwicklung und Sinnfindung in der Arbeit. Um Mitarbeiter nachhaltig ansprechen und von ihrem Angebot überzeugen zu können, brauchen Unternehmen eine starke Employee Value Proposition."

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