Weshalb braucht es High Performance Investment Teams?

Die oftmals gegebene Underperformance gegenüber dem Marktportfolio ist bei professionellen Investoren (Schuller, 2015) von zwei strukturellen Faktoren geprägt.

Cost Penalty: der Kostennachteil gegenüber dem Index, verursacht von Transaktionskosten, Management Fees, Steuern, Vertriebsspesen, etc.

Behavior Gap Penalty: der Anteil des Human Factors in Form von verzerrter Wahrnehmung entlang des Investmentprozesses, sei es durch praktiziertes Market Timing, Verwenden veralteter Optimierungsmethoden, Karriererisiko-Minimierung als Verhaltensnorm oder anderer Ausprägungen kognitiver Dissonanzen.

UNTERSCHIEDLICHE PERSISTENZNIVEAUS
In unseren Beratungsmandaten gewannen wir die Erkenntnis, dass es im Optimieren eines Investmentprozesses neben den beiden Penalty-Kategorien auch unterschiedliche Persistenzniveaus in der Minimierung der Penalties gibt. Siehe Grafik A.

Organisationale Persistenz

Grafik AOrganisationale Persistenz im Asset-Allocation Change Management
Quelle Panthera Solutions

So stößt das Minimieren von Gebühren auf niedrige organisationale Persistenz. Als Beispiel sei die Re-Allokation in ETFs oder die Neuverhandlung von Transaktionsfees mit dem eigenen Broker genannt. Investment Entscheider sehen die Vorteile und setzen die empfohlenen Schritte auf Basis der gemeinsamen Vorbereitung gewillt um. Ähnlich willens sind Investment Entscheider beim Thema Steuern optimieren oder dem Einarbeiten von regulatorischen Vorgaben.

Beim Thema Asset Allocation wird bereits höhere Persistenz sichtbar. Hier lässt sich unterscheiden zwischen

  • fachlichem Input zu Methoden, in denen das Investment Committee/der Stiftungsrat/der CIO/ etc. akademisch und/oder beruflich sozialisiert wurde(n) – sprich „Man macht was man kennt“ – und
  • fachlichem Input zu Methoden außerhalb des Sozialisierungsspektrums.

Die höchste Persistenz finden wir bei die Person selbst betreffenden Themen, sei es zum Beispiel in der Optimierung des Tagesablaufs, der Rollenkonfiguration im Team oder der Aufarbeitung des persönlichen Knowing-Doing Gaps.

Zusammengefasst: je unpersönlicher der zu optimierendeAspekt
im Investmentprozess, desto geringer die organisationale Persistenz.

WETTBEWERBSVORTEIL ERARBEITEN ALS ÜBERLEBENSSTRATEGIE
Nun wird es spannend, weil existenziell. Wie wir in diesem früheren Artikel bereits herausarbeiteten, stehen professionelle Verwalter von Vermögen Dritter, also Regionalbanken, Privatbanken, KAGs, Wealth Manager, (Multi-)Family Offices, etc., erstmals seit Jahrzehnten vor die Wahl gestellt, entweder

  • rasch an Volumen zu wachsen, um im globalem AM-Konzentrationsprozess eine Rolle zu spielen,
  • den Wettbewerb mit Investment Management Fintechs aufzunehmen, um im Rennen der low-cost, fully-automated Wealth Manager eine Rolle zu spielen,
  • sich mittels Wettbewerbsvorteil in einer innovativen Investment Management-Nische zu etablieren
  • oder aus dem Markt gedrängt zu werden.

Optionen 1 und 2 sind für die meisten aus den zuvor genannten Anbietergruppen unwahrscheinlich umsetzbar, weil zu klein, zu konservativ oder/und mit zu hohem Overhead beladen. Überlebenswunsch vorausgesetzt, bleibt Option 3. Wenn also Option 3, reicht das Aufgreifen von Pseudo-Innovationen, wie dem Nachlaufen von Modethemen a la Risk Parity nicht aus. Folglich braucht es eine lernende Organisation mit Fokus auf die laufende Weiterentwicklung des Investmentprozesses. Erst dadurch ist ein Positionieren mittels Wettbewerbsvorteil in einer innovativen Investment Management-Nische möglich.

ETABLIEREN VON HIGH PERFORMANCE INVESTMENT TEAMS
Eine lernende Organisation mit Fokus auf eine laufende Weiterentwicklung des Investmentprozesses lebt davon zu wissen, ob sie lernt und wie sie lernt. Nun ist Wissensmanagement in anderen Industrien seit rund 20 Jahren ein etablierter Pfeiler im Change Management. In der Asset Management Industrie ist Wissensmanagement weder in der Academia, noch in der Praxis eingeführt (siehe Studie der Stanford University, 2015). Auf unsere regelmäßige Frage, wie das jeweilige Entscheidungsgremium/Investment Team lernt, bekommen wir meist Stille als Antwort.

Dabei benötigt die Umsetzung der Option 3 ein High Performance Investment Team (HPIT©), das adaptiv zwischen operationaler Ebene und Metaebene in der quantitativen und qualitativen Optimierung des Investmentprozesses wechseln kann. Es versteht dann besser, was zum Beispiel an quantitative Methoden (Algorithmen, Big Data Analysis, Neuronal Networks, etc) ausgelagert werden soll, welche Rituale dabei helfen, kognitive Dissonanzen proaktiv zu managen oder wie auch Kunden in den Lernprozess via Expectation Management eingebunden werden können.

Dadurch wird offensichtlich, weshalb ein HPIT© sowohl an den Investmentprozess-Aspekten mit niedrigem und hohem Persistenzniveau arbeiten muss. Ein alleiniges Arbeiten an den niedrigen Niveaus erzeugt keinen ausreichend signifikanten Wettbewerbsvorteil. Anders gesagt, um aus Entscheidungsgremien/Investment Teams nun High Performance Investment Teams zu formen, müssen die Teammitglieder dort hingehen, wo es weh tut. Dadurch wird es unweigerlich persönlich. Das ist kein Kindergeburtstag. Aber wer als Branche überproportional gesellschaftliche Relevanz trägt und überproportional entlohnt wird, von dem darf auch mehr erwartet werden. Eine Logik, die in unserer Industrie erstaunlicherweise als neu empfunden wird.

Wie etabliert man nun High Performance Investment Teams?
Wir unterteilen die Change Management Interventionen in der Investmentprozess-Optimierung zur HPIT©-Etablierung in 4 Ebenen – siehe Grafik B. Alle 4 Ebenen beziehen

quantitative und qualitative Methoden im Etablieren eines HPITs ein. So ist ein Arbeiten am in den Investment-prozess eingebundenen Individuum unterteilt in das Entwickeln von bestimmten Fertigkeiten (Skills), das Etablieren von bestimmten Gewohnheiten (Rituals) und das Einfordern von bestimmten Eigenschaften (Traits). Auch auf der Ebene des Investment Teams ist an dem Etablieren von bestimmten Ritualen und dem Kalibrieren von bestimmten Team-Eigenschaften zu arbeiten.

Kultur und Prozess definieren die Spielanordnung des Investment-prozesses. Wir alle wissen, dass man in einem Casino nur oft genug spielen muss damit das Haus gewinnt, selbst wenn ein Spieler für kurze Zeit von einer Glückssträhne profitieren kann.

Gleiches gilt für die Spielanordnung in einem Investmentprozess: erwartet man sich nur von seinen Mitgliedern des Investment Teams bestimmte Eigenschaften wie zum Beispiel eine hohe Arbeitsethik, zugleich sind aber diese Eigenschaften nicht Teil der Team- oder Organisationskultur und werden dementsprechend nicht honoriert, ist es nur eine Frage der Zeit, bis das Teammitglied sich der Organisationskultur unterordnet oder das Team verlässt.

Grafik B

Grafik b
Man kann eine Investmentprozess-Optimierung durchaus auf der Ebene des Teams oder Teammitglieds beginnen, um erste low-hanging fruits zu pflücken. Eine Optimierungsarbeit die Bestand haben soll, bedingt darüber hinaus die Arbeit an den Prozessen und der Kultur.

Beim Etablieren von HPITs geht es nicht um HR-Streicheleinheiten, nicht um Placebo-Handlungen, nicht um ein oberflächliches Berühren von Themen, die man als Teammitglied aussitzen kann, weil nach der Interventionsarbeit ohnehin wieder alte Themen und Rituale vorherrschen werden. Es geht um nachhaltige Verhaltensänderungen des Individuums, die in ein Ökosystem an Team-, Prozess- und Kultureigenschaften eingebettet werden müssen, damit sie Chance auf Bestand haben.

EXTERNE BEGLEITUNG
Können die 4 gezeigten Interventionsebenen intra-organisational sinnvoll bespielt werden oder braucht es dabei externe Begleitung? Bei Themen von niedriger Persistenz ist dies ohne externe Begleitung durchaus sinnvoll möglich. Ab mittlerer Persistenz werden ohne externe Begleitung die intra-organisationalen Rollen- und Interessenskonflikte deutlich sicht- und spürbarer und führen zu verminderter Interventionswirkung, wenn nicht sogar zu kontra-produktiven Effekten.

Autor: Mag. Markus Schuller, Managing Partner & Founder

https://finanzwelt.de/wp-content/uploads/Der_globale_Kapitalstock_2005-2014.pdf