Weltweiter Mangel an Führungs- und Fachkräften

Aus Fach- wird Führungskräftemangel: In einer weltweit Befragung von mehr als 1.100 HR-Führungskräften haben 30 Prozent angegeben, dass der größte Engpass an Talenten bei potenziellen Führungskräften bestehe. Nur 21 Prozent sind der Ansicht, dass dies bei Fachkräften mit spezifischer beruflicher Ausbildung der Fall sei. Der gleiche Anteil sieht einen zunehmenden Wettbewerb unterschiedlicher Branchen um die gleichen Talente als Top-Herausforderung für Personalabteilungen an. Die Studie wurde durchgeführt von Korn Ferry Futurestep, dem weltweit führenden Spezialisten für Rekrutierung und Recruitment-Process-Outsourcing (RPO).

In Deutschland vor allem Identifikation von Top-Talenten auf unteren Ebenen im Fokus
Konkurrenz um Top-Talente zwischen allen Branchen: Insbesondere Vertriebs-Profis gefragt
Verweildauer von Talenten wird zu wesentlichem Erfolgskriterium

„Die weltweite Situation ist nicht eins zu eins auf Deutschland übertragbar“, sagt Jan Müller, verantwortlich für das Geschäft von Korn Ferry Futurestep in EMEA. „Vor allem im südamerikanischen und asiatischen Raum sind in den vergangenen Jahren junge Menschen sehr schnell zur Führungskräften der unteren bis mittleren Ebene befördert worden, denen es heute teilweise an den notwendigen Erfahrungen und Kompetenzen fehlt, um den nächsten Schritt in die höhere Ebene als Abteilungs- oder Bereichsleiter zu gehen. Insbesondere sind sie nicht ausreichend in der Führung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern geschult worden. Hier herrscht großer Nachholbedarf.“

Mit 27 Prozent haben auch europäische HR-Chefs den Mangel an Führungstalenten zur größten Herausforderung für ihr Unternehmen erklärt. Jan Müller sagt: „Insbesondere in Deutschland sind die erste und zweite Ebene mit sehr kompetenten Führungskräften besetzt, vielfach existieren für Top-Positionen auch schon Nachfolger. Schwieriger wird es gerade, diese Nachfolge-Pipeline zu füllen, da immer weniger Kandidaten nachkommen. Umso wichtiger ist es für deutsche Unternehmen, gerade die Potenziale junger Mitarbeiter aufzudecken und sie gezielt in die mittlere Führungsebene zu entwickeln – und langfristig zu halten. Sonst droht in einigen Jahren nicht ausreichend Führungsnachwuchs zur Verfügung zu stehen.“

Alle Branchen kämpfen um die gleichen Top-Talente

Während es für IT-Profis früher der Ritterschlag war, bei einem führenden Software-Konzern zu arbeiten, für Betriebswirte als Investment-Banker oder Unternehmensberater und für Ingenieure in der Automobilindustrie, lässt sich eine solche Branchen-Aufteilung heute so nicht mehr treffen. „Alle kämpfen um die gleichen Talente“, sagt Jan Müller. „Dazu zählen nicht nur Spezialisten wie Data Scientists oder Cyber-Security-Spezialisten, sondern auch die besten Ingenieure, Kaufleute oder Vertriebsspezialisten.“ Und so haben in der gleichen Studie 22 Prozent der befragten HR-Führungskräfte in Europa angegeben, dass sie vor allem Vertriebsspezialisten mit technischem Background suchen – und diese damit die meist gefragtesten Kandidaten auf dem Arbeitsmarkt sind.

„Unternehmen gehen darum heute immer größere Wagnisse dabei ein, ihren Markenkern und damit ihre Kultur radikal zu verändern“, sagt Jan Müller. „Automobilhersteller setzen auf Schwarm, Jeans und Dienstleistung, Unternehmensberatungen mutieren immer stärker zu Digitalisierungsspezialisten und IT-Konzerne stellen klassische Maschinenbauingenieure ein. Das hat es in der Ausprägung vor fünf Jahren noch nicht gegeben – und das ist heute ein Wettbewerb, der immer globaler wird.“

Verweildauer von Talenten wird zu wesentlichem Kriterium für HR-Erfolg

Umso wichtiger wird es, einmal eingestellte Talente auch langfristig zu halten und zu entwickeln. Zwar ist die Geschwindigkeit, in der eine Vakanz besetzt werden kann, noch immer das wichtigste Erfolgskriterium für Rekrutierer. Das sagen 63 Prozent der Befragten in Europa. Danach aber folgt schon die Verweildauer der Talente (51 Prozent) sowie der Erfolg der jeweiligen Kandidaten in ihrem Job nach 18 Monaten (42 Prozent).

„Was nützt eine schnelle Besetzung, die aber dann genauso schnell wieder weg ist“, sagt Jan Müller. „HR-Chefs müssen prüfen, ob ihre Zielsysteme richtig kalibriert sind: Das Rekrutieren neuer Mitarbeiter ist ein Prozess, der durch direkte und indirekte Kosten sehr teuer werden kann. Dementsprechend muss es im Interesse der Unternehmen liegen, die aufwändig angeheuerten Mitarbeiter nachhaltig an sich zu binden. Dazu bedarf es individueller Programme und eines langfristigen Entwicklungs- und Optionskorridors, der jungen Menschen die Gelegenheit gibt, stetig neues zu lernen und sich immer wieder neu erfinden zu dürfen. Und das im gleichen Unternehmen.“

Die Studie ist HIER einsehbar.