Überleben oder untergehen

Vector_Wolf_06.jpg
Foto: © victoria_novak - Fotolia.com

Manager und Führungskräfte stehen vor gewaltigen Herausforderungen. Sie müssen nicht nur die Folgen der Globalisierung bewältigen und sich mit dem Einfluss der Digitalisierung auf ihre Führungsarbeit beschäftigen, sondern sehen sich immer mehr „Generationenkohorten“ gegenüber, auf die sie mitarbeiterbezogen eingehen sollen.

Der Tenor vieler Zeitungsartikel und aktueller Bücher lautet: Unternehmen und Manager müssen sich drastisch ändern und anpassen. Dafür werden drei Entwicklungen verantwortlich gemacht:

  • Die Digitalisierung: Sie verändert nicht nur die Prozesse, die Arbeitsabläufe und die Strukturen im Unternehmen. Sie beeinflusst auch das Verhalten der Menschen in Bezug auf Kommunikation, Konsum und Freizeitgestaltung – all dies soll die Führungskraft im Führungsprozess berücksichtigen.
  • Die Generationenvielfalt: Traditionalisten, Baby Boomer, Generation X, Generation Y, als neueste Entdeckung die Generation Z. Bleibt die Frage: Erblickt nun jede Woche eine neue Generation das Licht der Welt?
  • Die Globalisierung: Manager müssen virtuell führen können und über die ganze Welt verstreute Mitarbeiter an verschiedenen Standorten mithilfe der modernen Kommunikationsmedien motivieren, führen und begeistern. Weil die Mitarbeiter aus unterschiedlichen Kulturen stammen, ist Diversity Management gefragt.

Neben all diesen neuen Herausforderungen darf die Führungskraft natürlich nicht ihre „althergebrachten“ Aufgaben vergessen, die sie seit Jahren oder gar Jahrzehnten erfüllt. Damit ist sie endgültig zur Eier legenden Wollmilchsau mutiert.

Ein Kernproblem:
Die jungen Leute der so genannten Generationen Y und Z werden als diejenigen gepriesen, die die digitale Revolution schaffen werden. Ihnen wird zugeschrieben, dass sie „endlich“ die Hierarchien im Unternehmen einstürzen lassen werden. Es wird der Eindruck erweckt, die Herausforderungen der Digitalisierung und Globalisierung seien nur zu bewältigen, wenn sich „endlich“ der Abschied von den Hierarchien vollzöge. Darüber lässt sich trefflich diskutieren. Das Fatale jedoch ist, dass dabei so getan wird, als ob die Führungskräfte, die zurzeit die Führungsetagen der Unternehmen beherbergen, dieser Entwicklung im Wege stünden. So entsteht ein künstlicher Gegensatz: Hier die jungen Y- und Z-Wilden, die die hemmenden Hierarchiemauern einreißen wollen, dort die etablierten Führungskräfte, die oft genug als unfähige, ja psychopathische oder gar korrupte Manager beschimpft werden, die sich verzweifelt an den Hierarchien festklammern. Die jungen Leute erscheinen als kongeniale Digital Natives, die die neuen Entwicklungen problemlos vorantreiben, die älteren als die Zurückgebliebenen, die die jungen Leute daran hindern, sich frei zu entfalten: die Yler und Zler als Förderer und Wahrer des Fortschritts sowie als Treiber der digitalen Revolution, die Xler als Hemmschuhe und Stolpersteine. Was haben die Führungskräfte dem entgegenzusetzen?

1. Konsequenz:
Neues Selbstbewusstsein entwickeln
Die Führungskräfte sollten sich nicht einreden lassen, dass alles, was sie bisher geleistet haben, keinen Bestand hat und auf die Müllkippe der Führungsgeschichte gehört. Sicherlich haben sie Fehler gemacht, aus denen sie lernen müssen. Andererseits sollten sie über das Selbstbewusstsein verfügen, auf ihre erfolgreiche Rolle bei der Bewältigung der bisherigen Herausforderungen zu verweisen. Und diese Erfolge zeigen, dass sie in der Lage sein werden, bei der Verwirklichung der notwendigen Digitalisierungsvision und der digitalen Transformation aktiv mitzuwirken.

2. Konsequenz:
Rollenverständnis überdenken
Der selbstbewusste Verweis auf bisher Geleistetes bedeutet nicht, dass sich bezüglich des Führungsverständnisses der etablierten Führungskräfte nichts ändern muss. Im Gegenteil: Der kritische selbstreflexive Blick in den Spiegel verhilft zu der Einsicht, ob die Führungskraft etwas an ihrer Selbstwahrnehmung und Selbsteinschätzung ändern sollte. Sicherlich ist es notwendig, sich vom hierarchischen Entscheider zum Begleiter, Coach, Koordinator, Change Agent und Ermöglicher zu entwickeln. Aber all dies nicht um den Preis der Selbstaufgabe und der unkritischen Anpassung an die Erwartungshaltung, die aufgrund der unterschiedlichen Persönlichkeitsstrukturen der Vertreter der Y-Generation und der Z-Generation formuliert werden.

3. Konsequenz:
Flexibel agieren
Während der Suche nach unerlässlichen Korrekturen am bisherigen Rollenverständnis ist es notwendig, den einen oder anderen alten Zopf abzuschneiden und ein Höchstmaß an Flexibilität zu entwickeln. So kann es richtig sein, den Mitarbeiter als „Unternehmer im Unternehmen“ zu betrachten und ihm mehr Verantwortung zu übertragen. Dies will gut überdacht und mit den weiteren Herausforderungen koordiniert werden. Erinnert sei an die Mentalitätsunterschiede der Mitarbeiter im multinational tätigen Unternehmen, die an verschiedenen Standorten der Welt tätig sind. Oder an die generationenspezifischen Unterschiede – dazu ein Beispiel: Während der technikaffinen Generation Y der Wille zur Übernahme früher Führungsverantwortung und zur Ausbalancierung der verschiedenen Lebensbereiche attestiert wird, sucht die Generation Z in der Arbeit angeblich keine Selbsterfüllung mehr. Diese desillusionierte Generation befindet sich in der Schublade derjenigen, die keine großen Karriereambitionen haben und feste Arbeitszeiten mehr lieben als Überstunden.

4. Konsequenz:
Schubladen-Denken vermeiden
Allerdings: Jene Kategorisierungen sind durchaus problematisch. Denn so wird jeweils einer ganzen Generation ein Stempel aufgezwungen. Aber selbst Menschen, die ein und derselben Generation angehören, sind unterschiedlich, denken unterschiedlich, haben unterschiedliche Vorstellungen von Dingen und kommunizieren unterschiedlich. Führungskräfte sollten besser unvoreingenommen in den Führungsprozess gehen, die Begegnung mit dem einzelnen Individuum suchen und sich verdeutlichen: Jede Generation setzt sich aus einer Vielzahl heterogener Individuen zusammen, die sich nicht in Schubladen einordnen lassen.

5. Konsequenz:
Sich auf Kernaufgaben konzentrieren
Zweifellos gestaltet sich Führung immer komplexer. Flexibilität ist die eine Antwort darauf, Konzentration auf das Wesentliche die andere. Es gibt Aufgabenbereiche, von denen sich die Führungskraft trennen sollte, um die Kraft und Energie zu haben, ihren originären Führungsaufgaben gerecht zu werden. Im Klartext: Um operationale Entscheidungen, administrativen Kleinkram oder das bloße Sammeln, Auswerten und Verteilen von Informationen kümmert sich die Führungskraft ab sofort nicht mehr selbst. Das übernehmen „intelligente“ IT-Systeme mit ihren eingebauten Algorithmen. Stattdessen fokussiert sie sich darauf, strategische Entscheidungen zu treffen, für die Mitarbeiter ansprechbar zu sein, den richtigen Mitarbeiter für die richtige Position zu finden, Creaktivität zu ermöglichen und Innovationen voranzutreiben. Zudem überlegt sie, welche Aufgaben sie dauerhaft an Mitarbeiter abgeben kann, um sich der Entwicklung von Kommunikationskonzepten, dem Teambuilding, der virtuellen Führung sowie dem Changemanagement und dem Konfliktmanagement widmen zu können.

6. Konsequenz:
Koexistenz anstreben
Es ist durchaus möglich, zumindest Unternehmensbereiche ohne großartige Hierarchien zu steuern, ohne dass deswegen gleich die etablierten Führungskräfte ausgemustert werden müssten, weil sie die jungen Leute in ihrer Entfaltung hemmen. Koexistenz ist möglich – ich kenne einen Bereich in einem großen Softwareunternehmen, in dem mehr als 100 Top-Softwareexperten arbeiten, also Fachleute, die gerufen werden, wenn die normalen Experten in den Entwicklungsbereichen oder in den Kundenprojekten nicht mehr weiter wissen. Der Bereichsleiter hat keine Führungsebene unter sich – die Mitarbeiter führen sich in den Projekten selbst. Der Bereichsleiter sorgt dafür, dass seine Experten die Umgebung, die Werkzeuge und die Weiterbildung erhalten, die sie brauchen, um professionell arbeiten zu können. Ansonsten hält er sich raus und wird nur aktiv, wenn er von den Mitarbeitern dazu aufgefordert wird, etwa um vom Topmanagement Entscheidungen zu bekommen. Die sogenannten „Zwölfender“, die erfahreneren Kollegen, kümmern sich um die jüngeren. Allerdings: In diesem Softwareunternehmen sind nur wenige Bereiche „hierarchiefrei“, während andere Bereiche, je nach Notwendigkeit oder je nach Ansicht der jeweiligen Manager, partizipativ oder gar hierarchisch geführt werden.

Fazit
Die Führungsherausforderungen der Gegenwart und Zukunft lassen sich am besten mit dem situationsgerechten Führen bewältigen. Die Mitarbeiter brauchen und wollen keine Führung per Befehl und Gehorsam, sie brauchen „Kümmerer“, also Führungskräfte, die sich ohne Scheuklappendenken und Generationenvorurteile auf ihre Individualität einlassen.

Dr. Reiner Czichos


Info
Dr. Reiner Czichos ist Experte für professionelles Veränderungsmanagement und arbeitet seit fast 40 Jahren als Coach, Berater, Trainer, Moderator, Organisations- und Personalentwickler sowie als Autor. Seine Bücher „Leistung durch Coaching“ und „Erfolgsfaktor Change Management“ sind 2014 bei Haufe-Lexware erschienen. Mit Hilfe seiner langjährigen Erfahrung zeigt er Führungskräften und Mitarbeitern, wie sie erfolgreich Changeprozesse implementieren.

Onlineausgabe 04/2015