Erfolg – selten erlernbar, aber immer übertragbar

Wenn Geschäftsleitung, Management und die Vertriebsverantwortlichen beschließen, die Vertriebsabteilung nach vorn zu bringen, heißt die Problemlösung so gut wie immer: „Wir schicken unsere Leute in den Seminarraum.“

Kompetenzlücken werden durch Trainings, Seminare und Coachings geschlossen – so zumindest der Plan. Im Mittelpunkt der Weiterbildungen stehen die Fachkompetenzen, die Verhaltensweisen und die Persönlichkeitseigenschaften der Außendienstmitarbeiter. Das dahinterstehende Denkmodell lautet: „Entwickle die Menschen, dann entwickelt sich der Vertrieb.“ Dieses Denkmodell muss als gescheitert bezeichnet werden, zumindest wenn wir die Klagen der Unternehmen über die Ineffektivität von Weiterbildungsveranstaltungen ernst nehmen. Verkaufserfolg wird allzu oft als individuelle Leistung eines Einzelnen angesehen, der über ein angeborenes Verkaufstalent verfügt oder gleich als Verkaufsgenie geboren worden ist. Diese Erklärung gleicht einem Bankrotteingeständnis, denn der Erfolg des Vertriebs ist so von dem Zufall abhängig, ob sich unter den Verkäufern ein Verkaufsgenie befindet oder nicht.

Paradoxer Widerspruch.

Der romantische Glaube an das Verkaufsgenie dürfte der tiefere Grund für die Fixierung der Weiterbildung auf die Verkäuferpersönlichkeit sein: Es werden Persönlichkeitseigenschaften und Kompetenzen festgelegt, über die das geborene Verkaufsgenie verfügt, um schließlich auch anderen Verkäufern diese Eigenschaften und Kompetenzen in einem aufwändigen Trainingsprozess angedeihen zu lassen. Heutige Weiterbildung wird von einem Paradox bestimmt. Einerseits gibt es das mit Genie gesegnete Verkaufstalent, das eigentlich einzigartig ist. Auf der anderen Seite wird suggeriert, jeder könne sich durch entsprechende Seminare zumindest in Richtung des Verkaufssupertalents entwickeln – Topverkaufen ist trainierbar! Der Seminarmarkt lebt ganz gut von diesem Widerspruch.

Standards im und für den Vertrieb formulieren.

Die Frage ist, ob sich Verhalten überhaupt ändern lässt. Eingeschliffene Verhaltensweisen und Gewohnheiten, die ein Mensch auch deswegen gerne beibehält, weil sie ihm in der Vergangenheit Vorteile eingebracht haben, zu verändern, erfordert viel Zeit. Und wie schaut es bei den Einstellungsveränderungen aus? Der Versuch, einen vorsichtig-realistischen Verkäufer im Seminar in einen positiv denkenden Optimisten zu verwandeln, erinnert eher an eine Gehirnwäsche. Die Konsequenz: Die Weiterentwicklung der Vertriebsabteilung ist zwar notwendig und richtig. Wir sollten uns aber von dem persönlichkeitszentrierten Ansatz der Vertriebsweiterentwicklung verabschieden. In der Produktion ist es üblich zu untersuchen, welche Vorgehensweisen zum gewünschten Ziel geführt haben – etwa zu einer Null-Fehler-Strategie. Diese Vorgehensweise wird zum Standard erklärt und für alle betroffenen Mitarbeiter zum verbindlichen Ziel erhoben. Für Mitarbeiter, die dieses Ziel nicht erreichen und bei denen ein Verbesserungspotenzial besteht, lässt die Geschäftsführung Trainingsvorschläge erarbeiten, um ihnen zu helfen, zukünftig der Standardanforderung gerecht zu werden. Bevor Kritiker einwenden, der Einsatz solcher Standardisierungen sei in der Produktion erfolgversprechend, nicht aber im Verkauf: Es geht nicht darum, den Verkäufern ihre Kreativität auszutreiben und diese durch schematisierte Standards zu ersetzen. Entscheidend ist die Frage, wie sich Vertriebsprozesse optimieren lassen: Indem nach dem Prinzip Zufall individuelle Verkäufereigenschaften und -denkweisen verändert werden. Oder indem geprüft wird, welche Vorgehensweisen sich bewährt haben, um sie auf ihre Generalisierbarkeit abzuklopfen und die Verkäufer in die Lage zu versetzen, sie ebenfalls anzuwenden.

Mit Best Practice-Beispiel zum strukturierten Verkaufsprozess.

Spielen die Kompetenzen des Spitzenverkäufers für den Vertriebserfolg also keine Rolle mehr? Doch! Allerdings: Im Fokus steht nun nicht mehr die Frage, wie der Spitzenverkäufer seine Fähigkeiten durch Training und Coaching noch besser ausbilden kann. Entscheidend ist die Herausforderung, inwiefern diese individuellen Fähigkeiten verbessert werden müssen, damit der Verkäufer Müller zum Beispiel den bewährten Standard „Einwand mit Ja-und-Technik behandeln“ anwenden kann. Die Kreativität des Verkäufers soll sich auch weiterhin austoben dürfen – aber vor allem, um den bewährten Standard im Verkaufsgespräch einzusetzen. Diese Vorgehensweise lässt sich auf den gesamten Verkaufsprozess übertragen: Auf der Basis von Best Practice-Beispielen definiert die Geschäftsleitung eine Systematik, die für den strukturierten Vertriebsprozess zum obligatorischen Standard erhoben wird. Denkbar ist die feingliedrige Unterteilung des Vertriebsprozesses in möglichst viele Verkaufsschritte, für die jeweils ein erfolgserprobter Standard beschrieben wird.

Vertriebsentwicklung als dynamischer Prozess.

Die Weiterbildung orientiert sich an der Entwicklung der Kompetenzen, die helfen, die Standards zu erfüllen. Wobei die Standards und die Vertriebssystematik kein statisches, sondern ein dynamisches Gebilde darstellen: Hat sich eine Vorgehensweise als besser herauskristallisiert als der Standard, findet ein Austausch statt. Im Rahmen der Vertriebssystematik können die Verkäufer weiterhin ihre Kreativität ausleben. Wahrscheinlich werden die eher durchschnittlichen Verkäufer die Vertriebssystematik als Sicherheit bietendes Geländer nutzen, während die Topleute die Möglichkeit ergreifen, auf Verbesserungspotenziale aufmerksam zu machen und neue Standards zu setzen. Vertriebsentwicklung statt Persönlichkeitsentwicklung: Unterstützung findet diese folgenreiche Akzentverschiebung durch Heinrich Wickinghoff und Ulrich Dietze, die in ihrem Buch „Führung im Vertrieb“ belegen, dass sich ein Topvertrieb von einem durchschnittlichen Vertrieb dadurch unterscheidet, dass der Topvertrieb konsequent nach einer erprobten Vertriebssystematik arbeitet. Erfolg ist demnach nicht abhängig von der Persönlichkeit und den Kompetenzen der Verkäufer allein, sondern auch und vor allem von der Vertriebssystematik.

Kundenorientierte Vorgehensweisen dokumentieren.

Verabschieden Sie sich vom Seminartourismus konservativer Prägung. Überlegen Sie nicht, welche Kompetenzen und Persönlichkeitseigenschaften Ihrer Verkäufer ausbauwürdig sind. Untergliedern Sie Ihre Vertriebsabläufe in kleinräumige Einheiten. Fokussieren Sie sich auf das, was der Kunde will. Dokumentieren Sie die erfolgreichen kundenorientierten Vorgehensweisen und leiten Sie daraus Standards und eine ideale Vertriebssystematik ab. Und erst jetzt entscheiden Sie, welche Fähigkeiten der Verkäufer weiterentwickelt werden müssen, damit sie strikt kundenorientiert agieren können. An der Spitze der Weiterbildungspyramide steht nun nicht der Verkäufer mit seiner Persönlichkeit und seinen Kompetenzen, sondern der Kunde mit seinen Erwartungen und Wünschen. Der Vertrieb löst sich aus der Abhängigkeit vom Vertriebserfolg der genialen Verkäuferpersönlichkeit und konzentriert sich auf die Ausbildung und Verwirklichung einer sich dynamisch weiterentwickelnden Vertriebssystematik.

Lothar Stempfle, Experte für Neukundenakquisition, Verkauf und ganzheitliche Vertriebssteuerung Vertriebsentwicklung.de