Assekuranz verwaltet IT-Schrott

Digitalisierungs-Trend triff Realität
Digitalisierung mit altem Programmcode, Datenchaos und inkompatiblen Systemen. /Foto: © Olivier Tuffé - Fotolia.com

Digitalisierung klingt in der Assekuranz gut bis es konkret wird. Über Jahrzehnte wurden IT-Strukturen unterschiedlichster Art nebeneinander aufgebaut, von der Datenstruktur bis zu Programmcodes.

Nach anfänglichem Zögern treiben zahlreiche Assekuranz-Anbieter die Digitalisierung ihrer Prozesse durch die Investition dreistelliger Millionenbeträge mit Nachdruck voran. Als rettender Strohhalm wird auch Know-How völlig neu und von Grund auf aufgebaut.

Noch schwindend die Kundenloyalität nicht, sonst wäre das für Versicherer Fluch und Segen zugleich. Denn Anbieter, die es schaffen würden, ihre Produkte sowie Kommunikations- und Vertriebskanäle auf die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden anzupassen, können gleich doppelt davon profitieren. Zunächst würde eine höhere Zufriedenheit für eine engere Bindung von Bestandskunden sorgen. Darüber hinaus spricht sie sich in Zeiten von Social Media und Vergleichsportalen aber auch schnell herum und hilft Versicherungen so, neue und wechselwillige Bedarfsträger für sich zu gewinnen.

IT-Entwickler kämpfen mit veralteten Systemen

Bevor es allerdings dazu kommen kann, muss den Versicherungsanbietern zunächst ihre digitale Transformation gelingen. Unabhängig davon, wieviel Geld sie dafür in die Hand nehmen, sehen sie sich dabei mit einer großen Herausforderung konfrontiert: dem Thema Geschwindigkeit. Die Anforderungen der Kunden wachsen nämlich nicht nur ständig, sie befinden sich auch in einem unablässigen Wandel. Um ihnen gerecht zu werden, sind Unternehmen zu immer kürzeren Innovationszyklen gezwungen.

Diesen kurzen Innovationszyklen stehen allerdings nicht selten zu lange Entwicklungszyklen gegenüber. Gerade in großen Unternehmen mit historisch gewachsenen, komplexen IT-Landschaften, ähnelt die IT-Struktur einem Flickenteppich. Typischerweise vollkommen ausgelasteten IT- und Fachabteilungen, sollen als digitale Technologie-Projekte IT-Kulturen zusammenfügen, die einfach nicht aufeinander passen. Die Folge: Viel zu oft sind Lösungen, die zu Beginn ihrer Entwicklung noch perfekt auf die Bedürfnisse von Kunden abgestimmt waren, schon längst wieder überholt und somit unbrauchbar, bevor sie überhaupt auf den Markt kommen.

Da eine langfristig ausgelegte Planwirtschaft am Reißbrett aufgrund der Dynamik des Marktes nicht funktioniert, stellt sich die Frage: Wie sollte ein Fahrplan hin zum digitalen Unternehmen aussehen? Und: Wie lässt er sich sinnvoll umsetzen?

Kundenwünsche identifizieren

Dem Industriellen Henry Ford wird der berühmte Satz zugeschrieben: „Jeder Kunde kann ein Auto in jeder gewünschten Farbe bekommen, solange es schwarz ist”. Diese Zeiten sind definitiv vorbei.

Der Versicherte von heute ist anspruchsvoll und weiß, was er will. Erfolgreiche Unternehmen legen den Fokus ihrer digitalen Projekte darum bewusst auf eben diesen. Nur so können sie ihre Position im Markt festigen, den Vorsprung gegenüber Wettbewerbern ausbauen, neue Geschäftsmodelle entwickeln und ihre Profitabilität steigern. Um zu verhindern, dass neue Lösungen entwickelt werden, die letztlich an den Bedürfnissen der Nutzer vorbeigehen, gilt es, möglichst frühzeitig und regelmäßig deren Feedback einzuholen.

„Start-ups schieben sich zwischen uns und die Kunden. Sie zwingen uns, aus Sicht der Kunden radikal zu denken. Wir müssen alles der Prämisse unterordnen: Ist das jeweilige Produkt für die Kunden eine gute Lösung, und zwar nicht auf irgendeinem Computer, sondern auf dem Smartphone? Deshalb beziehen wir schon heute frühzeitig im Produktentwicklungsprozess unsere Kunden mit ein“, warnt Manfred Knof, Vorstandsvorsitzender der Allianz Deutschland AG, eine Tochter der Allianz SE.

Transparenz vereinfacht Prozesse

Die Entwicklung neuer Lösungen in überschaubaren Phasen mit begleitenden Anwendertests bietet aber noch weitere Vorteile. Sie verhindert nicht nur zeit- und kostenaufwendige Fehlentwicklungen und minimiert somit finanzielle Risiken, sie sorgt vor allem auch für Transparenz. Die Erfahrung zeigt: Um Silodenken in Unternehmen zu überwinden und Entscheidungsträger für sich zu gewinnen, ist es entscheidend, zeitnah erste greifbare Erfolge vorweisen und um diese erproben zu können. Zunächst kann das mittlere Management durch eine regelmäßige Kommunikation über den Fortschritt ab- und mitgeholt werden; Gleiches gilt aber auch für sämtliche weitere Mitarbeiter im Unternehmen. Darüber hinaus können andere Geschäftsabteilungen von gewonnen Erfahrungen profitieren, sodass selbst Fehler in der Entwicklung eines Produkts nicht zwangsläufig nur negativ betrachtet werden müssen. Selbstverständlich motiviert es auch die Mitarbeiter im Projekt, auf konkrete Erfolge verweisen zu können.

Unterstützung durch die Chefetage

Selbst für Verantwortliche im C-Level-Management ist es wesentlich leichter zu argumentieren, warum für ein bestimmtes Projekt weitere Ressourcen freigemacht werden sollen, wenn sie bereits etwas vorzuweisen haben. Damit es allerdings soweit kommen kann, bedarf es vorderhand einer Firmenkultur, die eine agile Entwicklung neuer Lösungen ermöglicht.

Gerade in der Versicherungsbranche, die über Jahrzehnte hinweg in Silos und sehr langen Zeiträumen agiert hat, erfordert eine Herangehensweise nach dem Trial-and-Error-Prinzip jedoch ein grundlegendes Umdenken. Damit dieses Entwicklungsparadigma Fuß fassen kann, müssen die Verantwortlichen in der Chefetage als Wegweiser dienen und zum Beispiel dafür sorgen, dass schnelle Entscheidungen möglich sind und abteilungsübergreifend ein wertschätzender Umgang mit einer Kultur der Fehlertoleranz herrscht.

Wie jedes andere komplexe Projekt ist also auch die Digitalisierung Chefsache und ohne eine bedingungslose Unterstützung von oben zum Scheitern verurteilt. Soll sie nicht zwangsläufig in unkoordinierten Einzelprojekten stecken bleiben, muss sie vorgelebt werden. Gleiches gilt für die alte Geschäftsweisheit, dass der Kunde König ist und sich nur durch eine entsprechende Behandlung langfristig binden lässt. Zu dieser Einsicht gelangte übrigens auch Henry Ford. Weil Menschen nicht immer alles nur schwarzsehen möchten, gab es sein legendäres T-Modell bereits vor über einem Jahrhundert auch in den Farben grün, rot, blau und grau – und eben nicht nur in Schwarz. (db)